¿Por qué los equipos de trabajo no evolucionan?
Podemos enumerar muchas causas y empezaremos por el común denominador. La razón número uno es porque difícilmente son conscientes. Inicialmente no lo son respecto a su “situación actual”, es decir no se dan cuenta de como actúan hoy día, no tienen claros sus potenciadores e inhibidores que los llevarán al alto desempeño. Por otro lado y en el mejor de los casos, saben a donde quieren llegar (Situación ideal) pero muchas veces no saben como, lo cual constituye un andar a ciegas ya que se suma el no saber como están y no saber como llegar a donde quieren llegar, sobre todo, como cerrar ese gap entre la situación actual y la situación ideal.
Te compartiré dos herramientas sumamente útiles para cada situación
Fase 1 ¿Cómo conocer la situación actual? La herramienta de las 5 disfunciones de los equipos de trabajo de Patrick Lencioni.
Fase 2 ¿Cómo cerrar la brecha hacia el Alto Desempeño? El instrumento Sistema de Integración de Equipos de Ken Blanchard.
Fase 1
Para descubrir los pontenciadores e inhibidores en
un equipo de trabajo, basta irnos a saber cuáles
son los elementos clave (disfunciones) en un
equipo.
La primera disfunción es la ausencia de confianza
entre los miembros del equipo, esto surge esen
cialmente por su falta de disposición para
mostrarse vulnerables en el grupo, los miembros
del equipo que no están dispuestos a abrirse ante
los otros para aceptar errores y debilidades
imposibilitan la construcción de los cimientos de
la confianza.
Este fracaso en construir confianza es perjudicial
porque propicia la segunda disfunción el temor al
conflicto, los equipos que carecen de confianza
son incapaces de entregarse a discusiones de
ideas sin freno y apasionadamente, recurren en
cambio a conversaciones veladas, intereses ocul
tos y a comentarios cuidadosos.
La falta de conflicto es un problema porque refuer
za la tercera disfunción de un equipo… la falta de
compromiso, sin airear sus opiniones en el curso
de un debate abierto y apasionado los miembros
de un equipo en escasas ocasiones, si es que lo
hacen alguna vez, aceptan verdaderamente las
decisiones y se comprometen en ellas aunque
finjan estar en acuerdo durante las reuniones Debido a esta falta de compromiso y aceptación,
los miembros de un equipo desarrollan una
evasión de responsabilidades que es la cuarta
disfunción, sin comprometerse con un claro plan
de acción hasta la gente más centrada y entusias
ta suele vacilar antes de llamar la atención de sus
compañeros sobre acciones y conductas que
parecen contraproducentes para el bien del
equipo.
La incapacidad de hacerse responsables mutua
mente crea un ambiente en que puede prosperar
la quinta disfunción que es la falta de atención a
los resultados esto ocurre cuando los miembros
del equipo sitúan sus necesidades individuales
como el ego, el desarrollo de su carrera personal, el
reconocimiento o incluso las necesidades de sus
áreas por encima de las metas colectivas del
equipo.
Este es el primer paso para llegar a la evolución de
los equipos, saber donde estás, contar con un
diagnóstico respecto a su actuación ante el
equipo, saber con qué cuentan para saber si con
eso pueden alcanzar los objetivos.
Solución para la fase 1
Para que la gente sea realmente consciente de su situación actual requerimos algo más allá de un test
o un focus group, se requiere exponer al equipo a escenarios donde salgan de su zona de confort y
puedan observar e interiorizar sus comportamientos primarios, sin máscaras, sin cuidar el quedar
bien, como son en realidad, se requiere una experiencia vivencial en equipo guiada por coaches espe
cialistas.
Este es el primer paso para llegar a la evolución de
los equipos, saber donde estás, contar con un
diagnóstico respecto a su actuación ante el
equipo, saber con qué cuentan para saber si con
eso pueden alcanzar los objetivos.
Fase 2
Una vez que tienen claridad sobre como está el equipo, el siguiente paso es plantearse el tipo de gestión
que se requiere sobre el mismo, el trabajo que tendrá que hacer el líder en corresponsabilidad con el
equipo para llegar al alto desempeño.
Para esto no hay instrumento mejor que el “Sistema de Integración de Equipos” de Ken Blanchard,
que se basa en cuánta dirección y cuanto apoyo requiere el equipo y cada colaborador en lo individual.
A lo largo de la dimensión de comportamientos de dirección, se han identificado cuatro fases de
desarrollo. Existe una Fase de Orientación, seguida de una Fase de Organización, una Fase
a la que llamamos Ejecución y finalmente el más alto nivel de comportamiento de dirección –La Resolución de Problemas.
Orientación
Cualquier equipo que esté reunido para realizar un trabajo comienza en la fase de Orientación; esto es, ellos tienen que aprender cuáles son las tareas, cómo necesitan ser hechas, cuáles son los estándares y criterios, que se espera de ellos como un equipo. Si al equipo se le asignan tareas que nunca antes ha realizado, si llega un nuevo líder o si hay un cambio significativo en sus miembros, el equipo regresa a la fase de orientación.
Organizacion
Esta fase es donde ellos eligen como organizarse para realizar sus actividades. Ellos trabajan a través de juntas, procedimientos de decisión, liderazgo, y cómo ellos podrían resolver problemas com plicados y sobre todo percep ciones similares sobre roles / metas perfectamente identifica dos, comienza el proceso de dejar de depender del líder.
Ejecución
La gente comienza a ser más abierta con el equipo, con la infor mación que ellos tienen. Estos pueden ser hechos, sentimientos, opiniones, intuiciones o cualquier otro dato que ellos estén consid erando para la realización de la actividad. La gente ofrece su infor mación libre y voluntariamente, y responde a los requerimientos para datos laborales relevantes. En el libre intercambio de infor mación, todos se ponen de acuer do sobre qué, quién, a quién, cómo y cuándo ha de hacerse la tarea.
Resolucion de problemas
Este involucra no solamente el intercambio de datos sino también el uso de información en el diagnóstico de barre
ras para alcanzar metas y hacer decisiones con respecto a acciones correctivas. Es a este nivel que el equipo cumple
con sus tareas eficientemente, no solamente haciendo las tareas sino tomando decisiones sobre las tareas, no sólo
hay que empoderar a la gente a hacer la tarea, eso es relativamente sencillo, el gran reto es llevar a la gente a tomar
decisiones sin necesidad de consultar todo con el líder.
De manera similar al desarrollo a lo largo de dimensiones de comportamiento de dirección, el equipo va a través de
cuatro fases de comportamiento de apoyo. Existe una Fase de Dependencia, seguida por una Fase de Conflicto /
Confianza, después una Fase de Cohesión y finalmente, una Fase que llamamos Interdependencia.
Dependencia:
Esto quiere decir que miembros del equipo son dependientes del líder en cuanto a dirección, protección, seguri dad y estructura. En esta fase de desarrollo grupal, la gente que tiene problemas significativos con respecto a las relaciones autoritarias puede sentirse incómoda y puede, de hecho, bloquear el progreso hacia la meta. Esta fase, es entonces, el punto de salida para el desarrollo en la dimensión de comportamientos de apoyo. Los equipos pueden regresar a este punto si hay un cambio de liderazgo o si existe un significativo cambio de gente en el equipo.
Conflicto / Confianza:
Es aquí donde la gente experimenta dificultades entre cada uno de ellos. Han ido más allá de estar siendo infor mados, ahora ellos se animan a expresar sus diferencias en los puntos de vista y estilos personales, ellos pueden estar en una lucha interna por un liderazgo informal, influencia, poder y visibilidad. Esto quizá puede estar tomando lugar “bajo la mesa”, mientras la gente trabaja con agendas ocultas o puede existir algún conflicto oculto o mal manejado, es el momento de trascender esta confrontación en generar puentes de confianza y credibilidad entre el equipo y el propio líder. Siendo la confianza el elemento clave para el relacionamiento, es en esta etapa donde el equipo pasará más tiempo.
Cohesión:
Si el equipo enfrenta su conflicto interno en forma razonablemente honesta, entonces es capaz de moverse al siguiente nivel de desarrollo en la dimensión de comportamiento de apoyo, la fase de cohesión. Esta condición resulta algunas veces de una o más confrontaciones en la cual miembros del equipo se vuelven más abiertos entre ellos, donde se hablan de frente. Este no es el estado final deseado para el desarrollo del equipo, ya que es sólo la gestación del compromiso, aquí es donde todos están seguros de la visión compartida, de un propósito en común.
Interdependencia:
La dimensión humana del equipo se ha vuelto ahora tan avanzada que la gente reconoce sus necesidades y complemento del resto del equipo. El equipo es capaz de organizarse a sí mismo de muchas maneras altamente f lexibles de acuerdo con las demandas de trabajo y los intereses, experiencia y habilidades de sus miembros, los mismos pueden funcionar como un equipo total o como células. Hay un alto nivel de confianza entre ellos, un alto nivel de apoyo interpersonal y relaciones humanas armoniosas. La gente puede estar en desacuerdo entre ellos a un nivel de ideas, estrategias, tácticas y técnicas, pero lo resuelven a través de conversaciones y negocia ciones. Sus motivos están sobre la mesa y son accesibles, están más comprometidos con el objetivo grupal que con el individual. .
Solución para la fase 2 Implementar un proceso de Alignment & Reinforcement Process El ARP (Alignment & Reinforcement Process) es un proceso que acompaña a un equipo en el desarrollo de su aptitud “como conjunto”, valorando la evolución de sus resultados
El ARP fomenta
- La conciencia de equipo como entidad distinta de sus integrantes
- La reflexión estratégica.
- El descubrimiento de creencias limitantes.
- La modificación de los marcos de referencia que limitan el éxito y el desarrollo del equipo.
- El cuestionamiento de estrategias y comportamientos improductivos.
- El seguimiento y medición del desarrollo colectivo a mediano y largo plazo
A trabajar:
1)Definir los desafíos del propio equipo y los desafíos de negocios.
2)Definir las capacidades y estilos que deben tener como equipo y como organización para alcanzar los objetivos.
3)Identificar y desarrollar estrategias los pasos a seguir.
4)Definir y dar seguimiento a planes de acción y procesos de implementación (Change Management)
El camino idóneo para llevar a los equipos de trabajo hacia el desempeño es vivir, descubrir y reinventar…
Vivir, es impresindible que el equipo salga de su zona de confort para que viva sus comportamientos reales y genere conciencia de como está.
Descubrir, donde el equipo se de cuenta de sus inhibidores de los elementos, comportamientos, situaciones, etc. Que lo están bloqueando para llegar a ser un equipo de alto desempeño.
Reiventar, para que todo suceda hay que generar nuevos comportamientos y dar seguimiento puntual a la implementación de los cambios, definir métricas, fechas límite, comportamientos esperados